信息化是管理的镜子。信息化做的好，管理肯定做的好；管理做的好，信息化一般也会相应的好；信息化做的不好，管理水而高的可能性就很低了。所以，从“功利”的角度上讲，或许也应该把信息化做好，起码可以让管理看起来做的很好，况且，信息化是有其实实在在价值的，持续的把管理与信息化做好，应该是积极向上永不懈怠的追求。

  关于专业性，业务部门对信息化部门的态度有时是飘忽不定的。比如，系统不好用或者出了问题，业务部门可能会说系统是专业的，信息化部门应该也是专业的，如果系统没被管好，说明信息化部门不专业；而在系统规划、建设和使用中，信息化部门提一些信息化专业意见时，业务部门又觉得信息化也并不一定是什么专业的事，按业务部门的想法做就行……

  有的业务部门可能把懂业务和懂信息化两件事搞混了。在业务和需求方面，肯定是业务部门最懂、最专业，并且在信息化项目中，一定需要业务部门参与规划、明确需求和驱动项目。而信息化是做什么的呢？从某种角度上讲，就是信息化部门把需求通过多种技术予以实现（基础设施、应用系统、开发集成、……），需求和实现结果之间还有着一个信息化，作为一系列很专业的领域，信息化本身应该是信息化部门更懂，现实需要信息化部门按信息化的方式开展工作。

  服务于企业自己的内部IT公司，初心一定是做好自己企业的信息化工作，那么怎么保证这个初心呢？就是内部IT公司一定只能是成本中心，企业只需要拨款支付合理的员工薪酬和公司运转必要的费用即可，常规情况下这样的信息化成本会较低；而如果内部IT企业有利润中心的成分，哪怕背一点点经营绩效压力，那么内部IT公司不想方设法赚钱反而是内部IT公司的不对了，一旦考虑要赚钱，对内也是一个自然的方向了。所以，若企业希望有更低的信息化成本，那么让内部IT公司只做成本中心或许就好了。

  信息化项目的最大风险往往来自于甲方，特别是甲方决策层，如果甲方的项目决心不足、驱动力不大、组织机制不畅、责权利不清、想法不一致、目标不准确、需求不清晰、……，都将成为项目的致命伤，影响程度远超于业务和技术本身复杂度所带来的影响，轻则让项目变得超级复杂，重则导致项目失败。由此，甲方启动项目前，真的要认真评估和认真准备。

  人天合同或者需求不确定的开口合同是土豪才能拥有的。因为现实中，无论是任务复杂程度或者实际工作量往往都是甲方难以判断的，无论是乙方有意还是无意，很多实际人天并一定会如甲方在工作量单上看到的那样，使得本身签一个固定范围和固定金额的合同可以更好验收的项目，变得难以完成和验收，而多一天就是一天的钱，最后甲方还不得不花一大笔钱。

  平安银行首席财务官、万科首席财务官、国华网安首席财务官、星源首席财务官、深振业首席财务官、全新首席财务官、神州高铁首席财务官、宝安首席财务官、美丽生态首席财务官、深物业首席财务官、南玻首席财务官、沙河首席财务官、深康佳首席财务官、深中华首席财务官、深粮首席财务官、深华发首席财务官、深科技首席财务官、深天地首席财务官、特力首席财务官、飞亚达首席财务官、深圳首席财务官、国药一致首席财务官、深深房首席财务官、富奥首席财务官、大悦城首席财务官、深桑达首席财务官、神州数码首席财务官、天楹首席财务官、华联首席财务官、深南电首席财务官、深大通首席财务官、中集首席财务官、东旭蓝天首席财务官、中洲首席财务官、深纺织首席财务官、泛海首席财务官、京基智农首席财务官、德赛电池首席财务官、深天马首席财务官、方大首席财务官、皇庭首席财务官、深赛格首席财务官、华锦首席财务官、中金岭南首席财务官、农产品财务总监、深圳华强财务总监、